流年旧事

在实施MES New Roman">ERP时，一般都会存在的问题，客户的需求在不断的变化，新需求不断的被发现，客户对软件公司的要求也越来越高，很多的软件公司都是被客户的需求推着前进，最终由于技术方面和服务能力等因素的影响，使ERP不能正常的实施，最终部分或不能使企业的管理水平、生产效率、竞争力达到新的高度。

作为一个企业，到底怎么样才能规避上ERP的风险？作为实施顾问需要知道和了解那些内容？

首先一个企业要知道几个问题：什么是ERP？为什么要上ERP？上ERP要达到什么目标？现在有没有管理基础？我们有没有企业管理咨询顾问？业务流程要不要修改？需要做那些修改？软件公司能不能提出相应的行业管理经验？软件公司的管理咨询顾问水平怎么样？

如果企业自己都无法知道自己为什么要上ERP，领导层的决心不够坚决，在实施过程中没有相应的奖惩措施，那么实施ERP失败的可能性就会大大的增加。所以我们在实施之前一定确认企业的领导层了解ERP。

为了使实施ERP成功，作为实施顾问，在实施之前要和企业商议定出相应的奖惩措施。如果没有奖惩措施，就会出现各种扯皮推诿事件。如：某公司的财务人员，没有在规定的时间内完成计划要求的工作，找出各种各样的原因推诿，造成ERP实施延期；另外如录入采购到货单等，录入金额或数量错误，但是在当时没有发现，当采购发票到后，无法核销，需要重新调账等等一些问题。这就会在无形中增加实施时间，到该年结或月结的时候不能进行相应的操作。

具有行业管理经验，能够说服领导层进行企业流程重组。卖ERP软件，个人认为其实就是在卖一种新的管理思想，一种能够使企业管理水平达到新高度的辅助工具。如制造行业生产，计划，采购，销售等存在的问题：生产部门说采购部门不能及时提供物料，计划部门没有按照他们的实际情况给计划，不如让他们自己来进行排产计划。计划部门说我们又不知道生产部门哪个人请假了，哪台机器不能工作了，并且销售合同定的期限那么紧，我们也没有办法。采购部门说需求太紧了，客户提供货物也不及时。销售部门说客户都投诉我们几次了，说我们的产品总是延期，甚至已经准备换供应商了。要不然我们来进行排产计划好了。像这种企业流程走不顺问题一般是企业的内部信息不能在各个部门之间有效的流通，长期的工作习惯和企业文化有关。从企业未来的战略来看，计划部门还是单独一个部门好，并且要作为企业生产部门的指挥中心，权力不够，不能协调生产、采购、质量检测部门。如果条件允许在生产部门的各个车间安排一个计划人员，及时了解情况，微调计划，使企业的主计划能够得到执行，增加企业客户满意度和竞争力。